L’organizzazione è uno stato d’animo

Non credere a quella verità che non porti almeno un po’ di allegria” (Friedrich Nietzsche)     

Noi tutti interpretiamo la nostra esisten­za secondo delle attese soggettivamente orientate, dalle mete che ci prefiggiamo di raggiungere e dai risultati di percorso otte­nuti: insomma valutiamo, bene o male, i no­stri comportamenti per “dare senso” al no­stro vivere. Nella quotidianità e anche nel lungo periodo, individuiamo scopi e pro­gettiamo fini, per il nostro esserci nella vita ed al nostro procedere nella giornata lavo­rativa, considerata come unità temporale all’interno di una ben precisa organizzazio­ne del lavoro.

Pure un’organizzazione lavorativa cer­ca di dare un “senso” alla propria natura e, conseguentemente, al proprio esistere. Anche le organizzazioni nella loro ricerca di “senso” vivono le stesse paure, le stesse ansie e frustrazioni tipiche della soggetti­vità umana. I regolamenti, le tecniche di esecuzione dei compiti, le specializzazio­ni, le situazioni logistiche, gli immaginari personali collegati al sistema gestionale, operativo e informativo, rendono gli orga­nismi autori non solo di funzioni, ma an­che, e soprattutto, di vissuti emozionali e ap­prenditivi più o meno consapevoli. Proprio per cercare di capire e rendere produttive le organizzazioni umane, negli ultimi 50 anni gli studi sull’organizzazione del lavoro si sono notevolmente sviluppati abbando­nando, in modo sempre più deciso, conce­zioni tayloristiche secondo cui la soluzio­ne dei problemi era legata alla realizzazio­ne di un”’organizzazione obiettivizzata”, ossia definibile secondo le due polarità di ‘organizzazione’ e di ‘personale’, per cui il personale si adattava all’organizzazione, accettando la così com’era. In tal modo, si arrivava ad una concezione di eliminazio­ne delle forme meno convenienti di pro­durre ed al controllo delle modalità di ese­cuzione dei compiti che devono essere svolti attraverso microfasi omogenee di lavoro. Alla scuola di Taylor reagirono pri­ma i sociologi Spencer e Weber, i quali pro­posero, invece, un concetto di organizza­zione inseparabile dalle funzioni che essa assolve, e poi Majo che centrava il lavoro sull’idea di motivazione. Anche in questo caso, però, l’organizzazione restava priori­taria rispetto all’uomo. E’ con la teoria si­stemica che l’impostazione concettuale dell’argomento viene ad essere bilanciata sulle diverse variabili organizzative, per cui risorse umane, materiali, tecnologiche e finanziarie costituiscono l’input della struttura organizzativa, la combinazione e la trasformazione flessibile delle risorse ne costituisce il processo, il prodotto/servizio erogato è, infine, l’output.

C’è sempre, nonostante tutto, la voglia di ritornare alle certezze tayloristiche, so­prattutto in momenti difficili, confusi o, co­munque, di transizione verso la ricerca di nuovi assetti. Ecco che facilmente spunta­no le ricette legate all’efficientismo di fac­ciata e non di sostanza, a scapito della com­plessità del vivere e delle sue mille sfaccet­tature. In altre parole, quando la vita “si fa dura” si è tentati di scegliere strade più sicu­re, purtroppo anche rinunciando a traguar­di vicini ma non ancora del tutto conquista­ti! L’autonomia e il decentramento funzio­nale, condizioni tanto sognate e che idealmente rappresentano ap­pieno la concretizzazione di una gestione delle “risorse umane” disposta ‘ad hoc’ per corrispondere all’ ac­quisita consapevolezza di un modello orga­nizzativo attento ai bisogni del cosiddetto utente, si rivelano, a tutt’oggi, ancora come questioni estremamente complesse, piut­tosto pensate anziché agite, difficili, incer­te. È spontaneo dedurre che ciò sta avve­nendo poiché la sfida del nuovo viene af­frontata con vecchie ed obsolete idee di ef­ficienza organizzativa.

Quando il “contesto” cambia occorre cambiare contestualmente sia la lettura di quest’ultimo, sia la mentalità d’approccio. Cosa non facile, dato che il cambiamento di un’ottica gestionale è collegato a quello socio-culturale e che la “novità” non è do­vuta alla presenza di nuovi bisogni, ma ad un modo diverso di interpretarli rispetto al procedere tradizionale.

Per non dilungarmi in scontatissime af­fermazioni di principio, vi propongo un gioco-esercizio per scoprire le vostre ten­denze organizzative in termini di modelli

adottabili. Sottolineo la dimensione del gio­co, non solo per togliere aloni di presunta scientificità a ciò che vengo a proporvi, ma perché sono oltremodo convinto che oggi occorre offrire stimoli di riflessione “leg­geri” per favorire atteggiamenti di cambia­mento. Ciò premesso vi invito a pensare alla Vostra Organizzazione e di scegliere la “mentalità organizzativa” più con­sona alla vostra personalità . Quella più utile ad au­mentare l’efficacia e l’efficienza della vo­stra organizzazione scolastica. Soprattutto se avete un ruolo di responsabilità nell’ organizzazione il “gioco” potrebbe divertirvi ed esser spunto di riflessione.

Ad ogni copia di affermazioni contrapposte, esprimete con decisione la vostra scelta,

scegliendo o i numeri uno o i numeri due:

 

1 – è meglio organizzare                2 – è meglio organizzarsi

1 – è meglio semplificare               2 – è meglio semplificarsi

1 – è meglio strutturare                   2 – è più utile destrutturate

1 – è meglio obiettivizzare              2 – è meglio soggettivizzare

1 – è meglio l’ efficienza a               2 – è meglio l’ eccellenza a

programmazione limitata          programmazione diffusa

1 – è meglio la tecnologia                2 – è meglio una mentalità

1 – è preferibile giocare                    2 – è preferibile giocarsi

Evidenziate ora le scelte fatte, rilevando se la maggioranza delle vostre opzioni ap­partiene alle affermazioni siglate con il nu­mero 1 oppure con il numero 2.

Semplificando: qualora prevalessero i nu­meri uno, siete uomini con una mentalità or­ganizzativa da “colonna sinistra”, vicever­sa sareste uomini con una mentalità orga­nizzativa da “colonna destra”. Chi affronta le difficoltà di navigazione nella sua orga­nizzazione con la mentalità da co­lonna sinistra usa tendenzialmente, di fronte alle difficoltà, le logore dimensioni oggetti­vistiche tipiche della tradizione tayloristica. L’organizzazione, per gli utilizzatori della colonna sinistra, va studiata a tavolino, tutto può essere programmato Con piani “quin­quennali di sviluppo” e le persone sono con­siderate delle semplici pedine esecutive di un gioco deciso dal leader stesso. Si rischia molto con tale concezione dell’ organizza­zione poiché si ipotizza l’assenza del con­flitto grazie ad una buona organizzazione.

Oggi sappiamo che un’organizzazione ap­prende, si sviluppa, produce valore aggiun­to proprio perché vive, alimenta, negozia, convive e rilancia il conflitto. Nel caso le scelte da voi fatte si riferiscano a scelte con­trassegnate con il numero due, siete uomi­ni/donne da “colonna destra”. Siete, cioè, tendenzialmente leaders positivi, ottimisti, in una parola siete degli innovatori che ac­cettando la dose di ansia che tale scelta o, me­glio, tale mentalità comporta. Promuovono il lavoro di team e l’integrazione interfun­zionale, conferendo ai ruoli interni maggio­re articolazione, facilitando i flussi di comu­nicazione interna ed esterna e ponendovi co­me obiettivo possibile il miglioramento del­la qualità delle relazioni interpersonali.

Certo state rischiando, poiché i compor­tamenti organizzativi che razionalmente o istintivamente preferite, sono poco cono­sciuti, molte volte avversati, ma sono deci­samente i comportamenti organizzativi del     domani e, nei buoni casi, dell’oggi.      gli uomini della “colonna si­nistra” si stanno difendendo con forza dall’esterno dell’organizzazione e vivono l’urgenza di erigere delle barriere (frontiere chiuse) per proteggere, ma nello stesso tem­po rendono statica e immobile, la propria or­ganizzazione. Gli uomini della colonna de­stra sono uomini aperti che abbattono fron­tiere (frontiere aperte), che intuiscono che solo nella conquista di territori di frontiera c’è la possibilità di trovare nuova linfa per lo sviluppo organizzativo. ­

A tutti i livelli dell’organizzazione c’è difficoltà a scegliere la strada per co­struire organizzazioni del lavoro che siano interpreti puntuali ed adeguati della com­plessità, che sviluppino sentimenti di appar­tenenza e non di estraniazione, che siano ba­sate sulla soggettività che si sa spendere nel­la pluralità, capaci di valorizzare le dimen­sioni soggettive, gruppali e collettive.

A mio avviso manca un riflessione forte rispetto alla leadership e alla mentalità grup­pale, alla mentalità dell’impresa collettiva e dell’avventura condivisa, della motivazione alla riorganizzazione delle conoscenze.

Ciò accade sia nel piccolo grande mondo delle Organizzazioni .

. A volte si pen­sa che il macro sia diverso dal micro, il sog­gettivo diverso dal collettivo. Certo il senso di colpa si vive diversamente nel gruppo o nel singolo individuo, ma le soluzioni e la sua gestione non sono poi tanto diverse. Con molta modestia – reale e non di facciata ­provo a collocare i I Capi d’ Istituto o i responsabili di Enti Locali entro queste due colonne di sinistra o destra.

Ho la netta sensazione che siano costretti a scegliere la colonna sinistra. Perchè è più con­veniente per molti Capi scegliere di essere leaders di colonna sinistra per evitare conflitti, per “non ri­schiare”, Una possibilità per venir fuori dall’ansia di garantire un controllo efficace dell’ orga­nizzazione ,senza restare ancorati a visioni obsolete, può essere data dal riuscire a for­marsi uno staff con una mentalità da “colon­na destra” .

Molti Dirigenti, a causa dell’aumento della complessità ope­rativa del sistema organizzativo di propria pertinenza, possono creare organi interdi­pendenti attraverso il decentramento verti­cale ed orizzontale, strategie di pianifica­zione e controllo a funzionalità limitata e flessibile, meccanismi di collegamento, stili di leadership adeguati, tecniche di coordi­namento.

Acquisire il concetto di leader inteso co­me colui/colei che si “prende cura di” e non come chi pratica uno spazio di comando; formare i collaboratori utilizzando tecniche co­me la dinamica di gruppo (t-group) e non ri­correre ad una proposta di aggiornamento basata più sull’informazione teorica che sull’acquisizione di nuove padronanze; con­siderare le risorse umane in chiave relazio­nale e, quindi, emotivo-affettiva e non in chiave di apparato amministrativo sono azioni che permettono di vestire stili di gestione orientati al saper essere non individuale, ma che favoriscono l’ottimizzazione degli stili professionali di ognuno e la reciproca inte­grazione dei ruoli.

Non esiste gruppo senza leader e, poiché tali Dirigenti sono chiamati ad essere dei grandi leaders, vale anche la riflessione che non esiste leader senza gruppo. Come dire che costruire uno staff significa dotarsi di una strategia organizzativa per non perdere la scommessa di costruire un sistema vicino ai cittadini, appunto riconoscendo la cittadi­nanza piena a coloro che operano con fun­zioni specifiche in rappresentanza e per la collettività all’interno dell’organizzazione autonoma locale e/o regionale. Per una buo­na interpretazione del ruolo bisogna, dun­que, essere attenti a sviluppare un “potere per” e non “un potere contro”.

L’operatività di ogni organizzazione si enuc1ea in precisi modelli relazionali messi in essere con altre autonomie. In estrema sin­tesi, potremmo osservare e sviluppare i se­guenti modelli:

. relazioni chiuse o difensive

. relazioni conflittuali

. relazioni decisionali

. relazioni negoziali o mediatrici

. relazioni aperte e cooperative.

L’efficienza dell’organizzazione è mini­ma o nulla nella relazione difensiva ed è massima in quella aperta e cooperativa. Data questa situazione, all’interno di un’ or­ganizzazione ogni persona con responsabi­lità ha davanti alcuni dilemmi.

Possiamo descriverli aiutando ci con alcu­ne riflessioni di Enzo Spaltro:

dilemma – la velocità delle innovazioni tecnologiche è maggiore, in generale, della velocità d’apprendimento oggi esistente.

Chi ha responsabilità organizzative deve ral­lentare le innovazioni e lo sviluppo, oppure accelerare l’apprendimento e la formazio­ne?

dilemma – la frequenza dei cambiamenti ci coinvolge e a volte ci sgomenta proprio per la numerosità di tali cambiamenti. Ci conviene abituarci ai continui cambiamenti oppure scegliere tra tali cambiamenti: alcu­ni ci riguardano, mentre alcuni riguardano gli altri e noi ce ne teniamo fuori.

dilemma – gli uomini non creano più orga­nizzazioni stabili, ma organizzazioni sem­pre più provvisorie. Anzi, pochi uomini crea­

no organizzazioni e molti le subiscono, tan­to che spesso si ha l’impressione che le mag­gioranze che tirano non possano fare a meno delle maggioranze che resistono. Il dilem­ma sta nel chiedersi se convenga inventare novità e resistenze o seguire la maggioranza e ridurre le resistenze;

dilemma tutto va negoziato. Decido di puntare in alto con il pericolo di restare solo o invece negozio tutto con il pericolo di non ottenere dei risultati?

Ulteriori considerazioni necessariamen­te:

1).In un Ufficio o in una Istituzione Scolastica si sceglierà di avviare “un’organizzazione scientifica” che si basa sulla suddivisione del lavoro “a prova di stupido” avendo stabilito tutto: tempi, mezzi e persone. Si attuerà un ferreo rap­porto gerarchico e l’autonomia sarà sem­pre più dichiarata, ma poco agita;

Se si sceglierà di avviare una “direzione orga­nizzativa” che consiste in un reclutamen­to di staff basati su caratteristiche tecni­che e su specializzazioni. Si costruirà co­sì un sistema gerarchico che effettuerà il coordinamento tra i vari settori e l’efficienza sarà concepita come il frutto di una buona osservanza di regole e di pro­cedure, riducendo il conflitto interno che comunque “cova sotto la cenere”

2) Qualora si lavorasse per vivere l’organizzazione co­me “uno stato d’animo” che deriva dallo sviluppo dell’idea di clima e di cultura d’impresa avremmo degli sviluppi organizzativi e di clima molto diversi.

Vale la pena di citare Enzo Spaltro, massimo studioso in Italia dell’organizzazione: “…Essa (l’organizzazione) è basata sul raggiungimento di obiettivi immediati, ed ultimi, essendo gli obiettivi di ogni or­ganizzazione da collocare nell’area del benessere. Il profitto, il rendimento, l’ effi­cienza sono tutti sottoprodotti del benes­sere. Solo chi spera in un proprio maggior e miglior benessere produce dei risultati organizzativi pregevoli. Il benessere è al­la base dell’efficienza dell’ organizzazio­ne”.

Da qui deriva la convinzione sempre più accettata che l’organizzazione sia essen­zialmente uno stato d’animo perché solo l’emozionalità che lo contraddistingue, so­stenitrice di desideri, può indurre il disap­prendimento di rappresentazioni mentali vi­genti attraverso un processo di cambiamen­to che ha il coraggio di passare attraverso l’angoscia del vuoto per far posto a nuovi ele­menti del mondo interno, sostituenti in tut­to o in parte quelli andati in crisi, in vista di un obiettivo ancorato ad una motivazione ed elaborazione profonda di sperimentazione sul sè.

Questo stato d’animo è per natura dina­mico e necessariamente fluido e mutevole. Probabilmente l’unica certezza relativa ci viene da una necessità di metodo d’agire tipi­ca di un’organizzazione innovativa: la ne­cessità di essere in rete con il proprio territo­rio. L’essenza dell’autonomia sta nel saper partecipare alla vita del contesto di apparte­nenza, senza restarne soggiogati, ma essen­do disposti a dare e ricevere non per acquisi­zioni di tipo quantitativo, come i finanzia­menti, ma di tipo generativo, affinché la con­divisione delle esperienze diventi uno speri­mentare sul sè grazie agli altri. Oggi tutti di­chiarano tali intenzioni, ma pochi le pratica­no.

Ci sono e ci sono state nel nostro Pese delle “belle prati­che” di rete. Ho presente le esperienze di Prato, Rimini, Ravenna, Casoli (CH), di Torino nonche Bassano del Grappa. Ma si può fare sempre meglio.

Aladino Tognon